新益為精益生產咨詢公司概述：精益生產是對豐田生產方式的贊譽，也指具備豐田生產方式特征的生產組織、管理方式，精益生產有兩大特征；準時生產、全員積極參與改善，正是因為兩大特征，才能以越來越少的投入獲取越來越多的產出。

精益生產咨詢

一、案例分析

某工業傳感器廠商啟動了宏偉計劃：打造精益企業，提升產品質量，降低成本，提升客戶服務。管理層的目標是消除所有不必要的成本，并在生產力和效率方面超越主要競爭對手。前六個月，公司的經營狀況得到了極大的改善，客戶服務也有了長進，公司效率的顯著提高減少了生產中涉及的直接人工。

然而，在公司CFO眼中的情況卻大不相同。在最初的幾個月里，她根據財務報表看到成本沒有下降。在接下來的六個月中，盡管生產力和效率有所提高，但公司的產品利潤率低于公司精益轉型前的水平。CFO很困惑，這是怎么回事？CFO和CEO準備放棄精益生產，回到之前的量產。

對于走精益路線的企業，在較短的時間內，企業可以縮短生產周期，降低不良率，提高準時交貨率。此外，對于原本依靠庫存來應對市場波動的情況，實施精益可以顯著降低整個供應鏈的庫存水平。從理論上講，這種變化將帶來更好的財務業績。縮短了從原材料到成品的生產周期。周期的縮短帶來了原材料和在制品庫存的下降。此外，周期的縮短使公司的生產控制由原來的促銷轉變為拉動，與之對應的成品庫存將持續下降。

二、傳統成本核算的價值觀

隨著三類庫存的減少，“好消息”是經營現金流明顯充足，因為不必要的庫存已經售出。“壞消息”是在大多數成本系統中，固定成本由財務報告期間生產的產品承擔。當庫存減少時，單位產品的固定成本上升，從而降低利潤。

可以假設兩種情況。一種情況是一天生產一件產品，第二天收款；另一種是一天生產一個產品，入庫99天，100天后收款。按照傳統的會計觀念，兩者的成本是相等的。但實際上，傳統的成本核算算法有一個致命的缺陷，因為后一種方法失去了可以重復使用99天的“創收利潤”的機會。

這種“機會成本”正在被管理在會計領域應該考慮，因為即使是相同的金額，如果進出賬戶的時間不同，市場價值也會不同。企業應該意識到，忽視“機會成本”會帶來損失。另一方面，與“機會成本”相對應，實施精益生產也會產生“機會利潤”：企業縮短生產時間，找出多余的人、機、空間資源，在不接受額外成本的情況下，增加固定成本。

這也是豐田在1970年代在美國市場取得巨大勝利的最有力武器。21世紀的企業競爭是“人、財、物、信息、時間”的競爭，尤其是以“時間”為核心的競爭。

三、豐田的成本價值觀

豐田很早就意識到了這一點，并將“時間”元素融入到生產系統中。在傳統的會計理論中，談到降低成本，人們會想到降低材料成本和降低勞動力成本。因此，只有人或機器操作的處理時間進入成本核算領域。在豐田，生產時間的范圍要廣得多，從獲得材料到制造產品，再到獲得金錢利益。

在現實中，要讓創業者普遍認同“生產過剩是最大的浪費”，其實很難。因為在一般企業中，所有的間接制造成本都必須分攤到產品上，而且分攤一般是根據作業時間。如果操作時間不夠，就會出現分攤不足，單個產品的成本似乎更高，相應的收益也會降低。只有操作完成，才會有比較好的成本核算。因此，如果這些企業采用精益生產，在從按期生產轉為按訂單生產的財政年度，其產品的利潤率不升反降。

“生產過剩是最大的浪費”體現了企業的長遠意識。“當前利潤”和“潛在利潤”哪個更重要？

四、豐田、本田和日產的成本比較

通過分析豐田、本田和日產的財務數據，我們可以發現關注潛在利潤的價值。2001年到2006年，本田的毛利率比豐田和日產高10%以上，總資產利潤率也高于豐田和日產，但因為存貨資產周轉天數比豐田的多10天。日產多出一周，其潛在利潤價值遠低于豐田和日產。

由于庫存量大、量產，本田和其他公司一樣，本期的利潤表還是不錯的，但資金利用率卻在下降。

從管理會計的角度重新審視精益生產，我們會發現隱藏的成本秘密很長一段時間。這個秘密足以讓更多的管理者更深入地了解精益生產，并加速其推廣和普及。

你知道財務角度下的精益生產嗎？以上就是新益為精益生產咨詢公司的相關介紹，做好企業的精益管理工作就是為精益生產管理活動打下基礎，讓精益生產管理在企業中發展有一個良好的前提。