5S咨詢公司概述：班組是企業(yè)的基本組成單位，班組不但是完成生產(chǎn)任務的載體，而且是員工學習知識、交流情感、實現(xiàn)價值的重要場所。只有班組充滿活力，才能保證整個企業(yè)的健康和活力。下面是某班組長關于班組的思考。

班組建設模式

該班組長的工作經(jīng)驗：自參加工作以來，有6年帶班組的經(jīng)驗，并一直有機會近距離觀察和調(diào)研班組建設和管理工作。

班組建設和管理的兩個問題：一個是部門內(nèi)班組長及以上管理人員的管理工作（即基層管理）問題，二個是班組制度問題。

一、該班組長認為：管理就是支持和服務，基層管理尤其如此。

一直以來，在基層管理的實踐中，除了有效傳達和落實上級的指令以外，最主要的工作就是支持和服務下屬，主要有以下幾個方面：

1、幫助組織成員理解上級指令（戰(zhàn)略目標、戰(zhàn)術(shù)目標和緊急命令），這是非常關鍵的工作，一個組織的成員如果對組織的目標都不甚清楚，或者理解不一致，在實踐中一般就會出現(xiàn)“各奔東西”的局面。大到部門會議，小到“一對一”談心，都是幫助下屬理解上級指令的有效方式，還包括組織一些活動，如就某個問題進行討論，組織中的成員不斷地思考、反思和磨合，大多數(shù)成員會呈現(xiàn)出趨向一致性，也就基本解決了“思想統(tǒng)一”問題。必須明確是，我們不是統(tǒng)一價值觀，而是統(tǒng)一思想認識。

2、了解組織成員的狀況

作為基層管理者，應該把了解班組成員的狀況放在重要的位置，而“走動管理”就是一個有效的方式。在組織成員執(zhí)行的過程中，我們非常有必要了解他們的狀況，個人情緒、工作方法、工具組合、薄弱環(huán)節(jié)等等，如果我們被動地等待反饋，將會失去一些糾偏或“精益求精”的機會，使得組織的目的不能很好的達成，甚至埋下隱患。自下而上的反饋一般存在以下幾個問題：

（1）礙于傳統(tǒng)文化慣性或個人保護意識，或保持“政治正確”而不反饋；

（2）反饋花費的時間成本太大，下級在反饋時（特別是不積極地信息）總是不自覺地選擇拖延的方式；

（3）反饋失真，一般表現(xiàn)在程度上，實際的情況可能比接收的反饋情況要更加復雜或嚴重。所以，管理者應該最大限度地調(diào)研和掌握“現(xiàn)場的信息”，并在此基礎上進行相應的決策。管理者表現(xiàn)出的無能往往不是自身能力問題，而是對信息的掌握不主動和不足。比如，我們在推行一些管理工具時，要隨時注意這些工具是否給當前的日常工作帶來明顯的負效應，比如牽扯員工的大量精力（不僅僅是時間，還包括注意力），以致于影響了日常工作的進展或質(zhì)量。

3、以人為本

以人為本有兩層含義：

（1）普遍意義則是激發(fā)和利用人性中的優(yōu)點，控制或避免弱點的干擾；

（2）個體意義則是激發(fā)和利用不同的優(yōu)點，強化組織的能力。再好的技術(shù)和工具都必須配以柔性的管理才能發(fā)揮作用。就好比一把寶劍或?qū)毜叮褂弥藳]有深厚的內(nèi)力和武功修為，就和普通的刀劍沒有區(qū)別了。

二、該班組長認為班組是沒有制度的。

班組不是企業(yè)的一級管理組織機構(gòu)，只是一個重要的執(zhí)行機構(gòu)。實踐中，班組建設和管理一般都會搞標準化，其中一個項目就是制度標準化。

該班組長認為，制度應該是企業(yè)制定和頒布的，包括部門一級制定一些更為細化的要求，也僅能作為部門內(nèi)部的規(guī)定、辦法、解釋等概念來理解。作為班組就是執(zhí)行上級的規(guī)定和要求，好比連隊和班排，所有的戰(zhàn)斗策略都是基于戰(zhàn)術(shù)上的，按照現(xiàn)有的軍規(guī)即完成上級的作戰(zhàn)指令。班組是可以制定一些內(nèi)部的管理辦法，筆者認為也建議作為公約來對待。

如果班組要制定一些所謂的制度，那說明企業(yè)的制度不健全。關于班組提出一些更好的工作方法，或更嚴的工作要求，可以作為一個較長時間的活動，或者作為勞動競賽來提出。如果要長期執(zhí)行，應該向部門建議，由公司研究后以制度形式予以固化，使其具有合法的依據(jù)。比如班組作業(yè)記錄所用的表格，均應是公司制定和頒發(fā)的制度的附件。