新益為5S咨詢公司概述：設備管理已成為影響企業生產經營全局的重要因素，是企業技術裝備水平的主要標志，更是賴以正常生產經營和參與市場競爭的物資技術基礎。TPM作為設備管理的有效方法，在“東風西漸”的過程中，遇到了員工抵觸等問題，本文就這些問題產生的原因進行分析。

TPM設備管理

推行TPM管理是一項復雜的系統工程，它不是單一的設備管理，而是改變人的傳統心智模式和舊制度的變革。TPM實施中強調生產管理的全員參與，成為這一管理模式的理念和精髓，也是最難跨越的階梯。無論在歐洲、美洲，還是在中國，TPM在不少企業的推行或者是虎頭蛇尾，或者是流于形式，也主要因為“全員"不徹底。例如，一些西方國家認為TPM使工人勞動強度增加，企業的工會或勞工組織出面對TPM加以抵制。這種情況在我國的企業中也存在，由于管理層與執行層不同的認識，讓TPM的推行遇到很大的阻力。一些企業在推行TPM中就遇到了一些員工的抵觸情緒。問題歸結如下：

一、最難的是怎么改，行政性意味著代表了領導

作為應用工程的TPM推行是需要聯系上層管理和下層操作員的，但是很多人都不愿意去深入，因為會觸及到很多部門的利益。比如尋找設備故障是在挖掘問題，比如在研究操作故障的時候，運行部門會抵觸，他們會感覺是在觸及他們的工作失誤。因此TPM就這樣來了，它如浮云一般阻隔在領導與員工之間，上面該怎么說還是怎么說，下面該怎么做還是怎么做。

二、傳統的管理是以財務為基礎的，財務是以預算為基礎的

比如：本月維修預算是1000元，因此設備維修計劃只能按照這個要求進行。而本月的預算來自與年初制定的年度預算，維修的年度預算是根據上年實際設備維修費用與企業收益比例，乘于今年營業額目標的基礎上預提出來的，一般還有其他的因素作調整。它只是一個靜態值，是不變的。但實際發生費用肯定與預算不同。如何讓自己的“結算”能夠緊跟領導的“預算”，在很多人眼里比什么都重要。國外提出TPM還是TQC實際要解決的就是預算與結算不同的問題。因此TPM阻隔在傳統與現實之間，阻隔在預算和結算之間。

三、管理技術的發展，變化在于體系，而不是實際操作層面上

就設備管理的發展來說，是先有點檢、保養還是先有TPM?早在上世紀50年代提出生產維修(PM)時就已經有了點檢和保養，甚至在上世紀30年代時提出的計劃維修就已經有保養了，所以TPM的推進重點不是點檢或保養。在沒有TPM時，企業的設備人員就已經在做這些了。由此，在對待TPM的問題上，為什么領導覺得是推進了一個新的管理，而員工卻覺得是多此一舉。因為無論什么樣的設備維護理論，它的基本操作無非就是保養、維修和點檢，這對員工來講根本就沒什么兩樣。

四、設備的使用成本都要折算到生產的產品中去的，領導不可能不上心，肯定要計算設備的使用成本

這就給下面的員工統計分析帶來了麻煩。因為要確定區分“59分”和“60分”的依據是什么，雖然只差一分，但卻有質的不同。分析中要對所有技術都有所了解，甚至對操作錯誤、對設備零件故障的影響，有時還要經過測試才能確定，有些測試是要花時間和成本的。其實這就是TPM的實質，使企業領導從瑣碎的管理中徹底解放出來，從而有更多時間考慮企業未來的發展和規劃;而員工的工作卻要求做的更細更準。

通過以上的問題，我們不難發現，就是先進的管理經驗也要有個適應的問題。設備管理的創新需要與之相適應的人才培養與使用制度。企業要想成功推行TPM管理，必須從整體優化出發，考慮到各項活動之間的相互影響和制約，做好系統研究、系統規劃和系統設計。透過TPM方案與項目的推動，人的管理能力、問題解決能力與對變化的適應能力，應清醒地認識到TPM推行不僅是物質層面上的內容，而更多在精神層面。不能只看到小組活動進行的如火如茶就認為TPM推進的很好，還要著眼于企業文化的建設和員工素質的提升，如果只在技術層面上推行TPM顯然不能實現企業預期的目的。