精益生產咨詢公司概述：精益生產對很多企業來說，精益很重要，一定要做，但做了之后員工的體會是“不怎么樣嗎！”。

精益生產全面出擊消除浪費

對于“運動”，員工已經習以為常了。精益生產－－又一場運動來了，這次不知道能持續多久？

導致失敗的因素進行了很多的分析，那怎樣才能成功呢？“精益不是一個框架可以直接套用，精益沒有按步就班的方法”，這個觀點得到越來越多的認同，一些人開始在失敗的過程中總結和反思。作為專門從事精益生產咨詢的公司或者顧問，如何成功導入一直是我們一直探索的重要課題。

精益生產技術是無國界的，是通用的，但導入的方法卻各不相同，因地區、因企業、因人不同而不同。日本企業的精益道路不適合我們（可能在韓國、臺灣可以學），歐美企業的導入方法也不一定適用。中國企業一定要有適合自身的獨特的成功導入模型。總結這些年的實踐經驗和對很多企業的了解、與一些實踐精益朋友的交流，初步總結出“精益導入路線圖”，借此平臺與實踐或喜歡精益的朋友來一起探討并完善它。

1. 認同精益理念：精益的導入必須是一個從上往下的過程，所以首先中高層管理者必須達成共識，認同實施精益的必要性。這一點是精益生產實施的動力來源，沒有高層的支持，精益生產的PDCA循環是“轉不動”的。

2. 工廠現狀評估：精益生產不是因為“好”而存在，對于一個企業來說，解決問題才是根本，從問題入手，是精益生產導入的最好切入口。現狀評估通過全面價值流分析探索企業的系統性問題，并對于相應的解決方案。

3. 推進組織設計：問題和方法已經擺在眼前，改變勢在必行。“改變”是一次痛苦的蛻變過程，需要“蠶繭”突破束縛的力量，這種力量是一個強有力的精益推進組織結構。

4. 創建變革動力：對于一個企業成千上萬的人來說，要讓他們跟隨精益變革的角度，讓他們改變長期以來的做法，理由是什么？如果現在已經很好，為什么要改變？這些問題高層應該先想清楚，并清晰的告訴員工，今天我們要變，是因為什么？是現在的危機？還是即將面臨的危機？還是...

4. 改善項目：從那個項目開始？我們稱之為試點項目。試點項目的選擇很重要，因為這個項目只許成功，不許失敗。

5. 現場改善實施階段：按照規劃和計劃實施現場改善，改善過程一定要堅持“現場”原則。改善不一定一帆風順，但只要相信，任何的問題的客服，成功就在眼前。

6. 培養改善領導：現場改善階段不僅僅是完成項目目標，而且在改善的階段強化團隊成員對精益的信心，培養他們精益的技能，未來這些人能以精益的理念和思維模式領導日常管理和帶領新的團隊實施改善。

7. 系統設計：對于任何一家企業來說，精益生產或者是豐田生產方式僅僅是一種理念或方法，真正為我所用是把這種理念融入到企業的管理工作中，最終行程自身的管理體系或管理系統。世界上優秀的企業都有自己的系統名稱和模式，居于自身的特點建設自己企業的生產或運營系統是精益生產導入的重要里程碑。

8. 系統推廣：在系統設計的基礎上，總結系統設計前的經驗和教訓，從縱深展開企業精益生產系統的全面推過和運用，踏上精益企業的旅程。

以上“2－8”是一個PDCA的循環過程，而這個環必須依靠“1”來推動。