新益為精益生產咨詢公司概述：精益生產管理定義為組織和管理產品開發、作業、供貨商和客戶關系的業務系統，與過去的大批量生產系統相比，精益生產消耗較少的人力、空間、設備、資金和時間，制造最少缺陷的產品以準確地滿足客戶的需要。

精益生產之路

精益生產在各個企業都在或多或少的推行，然而在精益推行的過程當中，并不是一帆風順的。大家都有這樣的想法，也有推行精益的志愿，但是能否在企業當中順利實施，這是每一個企業都面臨的問題和困難。

在推行精益生產的很多企業當中，他們存在很多的困惑和障礙，包括企業的管理者，也包括我自身。如何來認識這些障礙、沖破這些障礙，這是我們我多年來認真思考和總結交流的一部分，如何沖破障礙、踏入坦途，如何讓精益5S管理在我們的車間、在我們的工廠能夠真的踏入坦途，真正落地，需要思考以下幾個問題。

第一：推進精益現場面臨的障礙到底是什么？

第二：到底是什么原因使這些障礙產生，我們如何理解在現場產生的障礙的根源，就是如何正確的理解現場；

第三：面對這些問題，克服這些障礙的行動和途徑，到底員工和管理者應該如何在現場給員工作出回答，如何給心中的障礙作出回答。

第四：案例和交流。

精益的推行面臨著障礙，絕大多數企業都是一樣的。在一開始，我們信誓旦旦的推行精益生產，精益生產在很多的企業確實能夠在初期很好的被應用，會有很好的效果。但是過一段時間以后，就會出現改善停留在表面，只是簡單的現場變化，達不到預期的心理期望。不像豐田公司，他們為什么能夠做得很好，而且能夠長久的來維持呢？比如說今天好了，過一個月又反彈了。有很多的管理板目視管理很好，但是現場感覺是空的，沒有實在的東西，得不到很好的5S管理參與度、熱情逐漸降低，這些障礙和困惑產生的根源到底是什么呢？

員工素質低到底是不是這樣一種障礙，豐田公司的員工好、素質高，很多的管理者在咨詢的過程當中都說他們公司的員工天高皇帝遠，沒有見過世面，沒有豐田公司或者歐美企業員工的素質，有的員工都沒有念過書，是不是我們的員工比豐田、比國外的員工就差呢？

90年代中期的時候，豐田公司的一個部長叫林南八先生，他說精益生產沒有國界，但是很多管理者沒有深刻的理解。日在本是這樣推行的、在豐田公司是這樣推行的，我相信在中國、在日本的海外都是這樣，所以他一直致力于這樣的海外聯系。最初的時候我也沒有這樣的認識，隨著我工作的深入，我體會到這句話是有深遠意義的。

為什么是沒有國界的呢？大家都知道現場是產生價值的地方，如何來看待現場呢？第一步要正確的認識，現場是企業經營管理和員工成長的載體。試想一下，每一個員工從早晨7點鐘開始出門，晚上六點回到家里，近11個小時都在為工廠的工作奔波努力，回到家里，吃過晚飯，可能再消遣一下找找朋友，實際上我們把一生絕大多數有用的時間放在了工廠，所以說現場是員工成長生活的載體。

企業必須要產生價值，沒有價值、不產生利潤的企業是無法在世界上生存的，所以現場是非常非常關鍵的，現場不是光產生價值的地方，而是要把它當成員工成長的載體。那管理者如何看待現場？是看待現場的結果還是管理現場的過程呢？在這一點上我們要提出關心生產過程，不是單純的關注生產結果，尤其是高級管理者。實際上作為企業的決策層和經營層，我們的屬下在關注什么？管理者關心什么，你的屬下就一定關心什么，我要的是生產任務完成，無論你采取什么方式，就一定要完成。這個過程是怎么達成的呢？所以，在這里我們要強調的是關心生產過程，好的過程畢竟輸出好的結果，只有在關心現場、關心它產生價值的過程，我們的預期管理目標才會達成。企業才能成長，員工才能受益。所以，企業和個人價值是同時實現的，而不是說每一個企業只是關心結果，比如說今年產值100億只是結果而已，你的過程、代價、成本是怎樣的，你的員工感受是怎樣的，我沒有過多的觀察，這一個觀點我想值得大家重新思考、重新反思，在企業當中如何看待和認知企業管理、現場管理。

談到企業的現場管理，我想我們推行精益，精益到底是什么樣的模式呢？2001年的時候，豐田公司在總結豐田模式，為什么要總結豐田模式呢？實際上它的目的很簡單，就是要拿出來豐田的模式來教育這些海外的工廠，因為海外很多的工廠在把豐田公司的方法、工具引進之后，沒有達到它的預期。這里面到底是什么原因呢？出于這樣的目的，2001年也叫帳務師傅Ω版的豐田模式，他總結出來豐田管理的模式。

第一點，基于長期的理念，即使犧牲短期的財務目標也在所不惜，我要達到我的管理方式，我要達到我的經營理念。在很多的時候，我們在想，來了一個緊急訂單，生產現場發現異常，需要我們進行自動化，需要我們進行調整的時候，很多時候不管怎么樣我只要結果，必須要完成。那么是不是遵循這種模式的基礎呢？你敢不敢停下來，你敢不敢堅持你想要達成的目標？作為豐田模式支撐的兩大模式，包括昨天完善，我們保持和尊重員工，在這個基礎下又細分了五個方面，第一個激勵機制，你有什么樣的管理機制來支撐你的理念，這是不能變的，各種法律和條款我們都可以，基本不能動的，所以還要有一部分作為激勵機制和管理機制。在流程中和跟事業伙伴合作中強調的是持續改善和合作，尊重員工、尊重領導，尊重我的供貨商，大家一起共同的做一些事情，要持續的進行改善。

最后一點也是最關鍵的，就是現地現物的解決問題。豐田公司的現場和很多企業現場表面看來沒有什么兩樣，實際上豐田公司每時每刻都在發生著改善和解決問題，這些是豐田模式的跟隨也是他們的精髓，是很多沒有學到，它不能理解，在這種模式的理解下，才真的把它變成了支撐精益生產方式的運行。要把這種模式變成每一個員工日常的交流和工作的取向，是每一個人都這樣想，每一個部門都這樣想，它才能支撐著精益生產方式準時化和自動化。沒有這個模式的架構，沒有這五個基礎，你架構的只是工具、方法，它只能會反彈。

在這個模式下，我們強調的是全面系統的觀點，精益生產是生產部門的事情，這是大錯特錯的，應該是全系統的觀念。昨天大家就在想我的浪費有很多的浪費，讓我的生產現場很苦惱、很困惑，所以它是全系統的觀點。