新益為精益生產培訓公司概述：我們對企業的精益生產都有一定的了解，也了解精益生產在企業中的作用，實現企業的精益生產，其實要實現的不僅是拉動式生產，更重要的是拉動式管理，這個沖擊最大的是領導與管理者，而不是員工。

精益生產文化學習

這就如聯想原精益經理張先生演講中提到的一樣，其實企業的領導者和管理者自己可能也不知道如何去變革，員工又知道如何變革呢？

1、建立一個適應變革和持續改善的管理流程

精益生產是對公司現有生產方式的一種變革，但是我們所建立的管理模式，是拒絕變革或難以變革的，而精益生產所帶來的變革，又是一種劇烈的變革，一種倒金字塔的管理。因此，帶來最大沖擊的是管理者，領導者，而不是員工，只不過精益生產是連員工都難以適應他們自身作為主體的一種新管理方式。

原來我們之所以沒有發現，只不過在其他一些管理變革上，很少提及員工參與的重要性，而精益生產從開始就強調員工參與的重要性，它顛覆了傳統的管理，員工要成為管理的主體，一方面員工沒有準備，沒有那種作為管理主體的想法；另外一方面，領導或是管理者還是發號施令要員工參與，這本身就是滑稽的事情。

2、不要讓精益生產成為道德，而是流程，這是必須的。

一個正常社會的有序，不是靠道德保證的，恰恰是靠法律保證的。很多公司成立專門的精益生產推行部門，獨立于正常的業務流程之外，這本身就是一個問題。說明精益生產是超越于公司業務流程之外的，這就如道德一樣，整天呼吁大家去執行，但結果呢？我們現在所說的精益生產首先是大量的工具與方法，就必須作為流程的一部分。

精益生產的推行中，必須給予改善行為合理的獎勵與回報，而且要迅速、簡單明了。固然要核算改善帶來的財務回報，但很多員工渴望的不是要求按照財務回報的百分比來獲得回報。其實，更多時候，他們要的就是一種價值的認可。以財務為中心的傳統價值管理，就是一種忽視了員工價值的管理，員工價值等同了財務價值。因此，改善行為首先想到的不是員工價值的體現，而是核算財務價值。

對于精益生產推行部門來說，考慮的是5S管理，目視管理，TPM管理……但一個員工的績效卻是產量，那么員工有沒有責任每天進行5S管理呢？他所在部門的主管和領導以往衡量他能力的指標里沒有5S管理，推行精益生產后，還是沒有5S管理，他為什么要遵守呢？這時候的精益生產就處于類似道德的尷尬局面，你執行了就是道德高尚，你不去做也沒有什么了不起。那為什么要做呢？甚至到最后，在人事部制定的工作職責里，就沒有精益生產這條，那員工當然不愿意了。

3、必須與流程管理融合，讓精益成為公司日常管理的一部分

精益生產的模板不難，難的是持續。大家抱怨的不是精益生產的短時間實施，而是長期的，持續的推行，往往就是一陣子，很快恢復原樣。

任何一個精益生產的改善后，必須很快納入到正常的流程管理中去，并納入到績效管理中去。在很多精益改善難以維持的公司，往往就沒有流程管理。因此，在他們的公司，不僅精益生產是如此的命運，只要是新的管理可能都如此。